鯰魚與盜火者:比爾蓋茲和馬斯克為何在中國受到「超規格接待」?
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西交利物浦大學國際商學院教授田雨苗向《BBC中文》表示,中國政府可能是中國歷史上最務實的政治機構,《孫子兵法》講究「分而治之」。所以,對於一些對中國經濟社會發展有正向意義的美國企業和個人,中國會區別對待那些上了「制裁名單」的企業和個人。
半個月內,特斯拉的執行長(CEO)伊隆・馬斯克(Elon Musk)和微軟創辦人比爾・蓋茲(Bill Gates)先後到訪中國,他們在訪問期間受到中國官方超高規格的接待,引起關注——馬斯克在44小時的訪中行程中,密集與中國的外交部長秦剛、工信部長金壯龍和商務部長王文濤等三位部長級高官先後會面。
《路透社》援引知情人士稱,馬斯克在離開中國前還與中國副總理丁薛祥會面,而這次會面並未出現在公開行程和對外報導中。丁薛祥長期以來被認為是習近平的幕僚長,二十大之後躋身政治局常委之列,擔任國務院常務副總理。
比爾・蓋茲更是與習近平坐在一起,面對面會談,習近平對他說,「你是我今年在北京會見的第一位美國朋友。」此前,習近平先後兩次在海南博鰲與蓋茲會面,2015年首次訪美還與他在西雅圖會面。
蘋果公司執行長提姆・庫克(Tim Cook)則在3月訪問中國,當時他與中國總理李強會面,距離李強在「兩會」上正式當選,不足半月。
但另一方面,德勤、美光、貝恩、明茲,以及日本的安斯泰來製藥等知名外企今年以來密集受到中國政府打壓。美國商會也發布報告稱,在華美企日益擔心地緣政治爭端對在華業務的負面影響。
那麼為何蓋茲和馬斯克在中國享受超規格待遇?中國政府為何對不同的外企區別對待?在中國和歐美日益緊張的關係下,中國和外資企業還互相需要嗎?
「鯰魚效應」
「特斯拉和蘋果,就像『鯰魚』。」一位長期在中港兩地商學院授課的學者向《BBC中文》介紹,以前漁船裡的沙丁魚運回來都死差不多了,只有一艘船,沙丁魚幾乎都活著,因為船長往裡面扔了一隻鯰魚,刺激小魚們求生欲,反而活下來的多。這就是「鯰魚效應」,即一個生態體系裡,引入一個強者,會激發弱者變強。
特斯拉尤為如此,作為這個行業發展最早最快的企業,進入中國後不斷要求整個產業鏈壓低成本,寧德時代的曾毓群抱怨過,特斯拉很激進地要求他們壓降成本,他們的車子價格也是一降再降。
這條「鯰魚」讓中國的整條電動車產業鏈成本更低,效率更高,雖然國內市場競爭加劇,但對外的競爭力則加強。
「在深入參與全球化的進程中,中國很早就獲得了『世界工廠』的稱號。但是,中國很少有自有品牌的大宗工業製造品在國際市場上佔有一席之地。空調、彩電等產品出口當然不少,但這都是家電,不能算是大宗工業製造品。」安邦智庫在發給BBC中文的一份分析中稱,這反映出的問題是,中國雖然是有規模製造能力的製造業大國,但並非真正的製造業強國。
「這種局面現在開始有所改觀,而它首先出現在汽車領域。」安邦智庫表示。
實際上,中國已成為全球最大的電動車出口國,根據國際能源署(IEA)的數據,2022年全球出口的電動車中約有35%來自中國,在2021年這一比例為25%。今年則繼續放量,4月中國新能源車出口數量達到9.1萬輛,同比增長1028.5%,環比增長29.4%,佔乘用車出口量的31%。
類似的例子還發生在智慧型手機行業。2007年蘋果推出跨時代的智慧型手機iPhone,當時庫克正是蘋果供應鏈體系背後的核心操盤手,蘋果不斷向中國派去頂尖的技術人員,為供應商購買定制設備豪擲數十億美元,以開發一些獨家技術;甚至為實現筆記型電腦外殼的一體成型,蘋果將全球最先進的萬餘台CNC機床幾乎全部買下,幾個月後他們集體出現在中國的工廠中。
2011年庫克剛登上CEO之位時,蘋果156家供應商名單中只有八家中國公司,在他的治下,2020年蘋果主要供應商名單前200名裡,中國廠商達到96家。
這些參與到蘋果供應鏈體系中的企業被稱為「果鏈」企業,他們涵蓋螢幕、天線、感測器、鏡頭等重要部件,往往手握該領域最尖端的技術,在度過半年到三年不等的蘋果買斷期後,他們就能把技術兜售給中國本土企業。
雖然在行業內流傳「蘋果吃肉,眾人喝湯」的說法,但中國智慧型手機企業在這條供應鏈的加持下,2015年出貨量達到5.22億台的巔峰,佔全球市場的40%。
在蘋果這條「鯰魚」的作用下,中國手機廠商用八年時間在一個相對高端的領域佔據全球半壁江山。中國希望特斯拉也能實現類似效應。
特斯拉在中國的核心供應商近百家,從核心的電池、電機、電控,到充電樁、底盤和內裝,幾乎涵蓋產業鏈每個環節。其中僅寧德時代在特斯拉電池訂單的加持下,市場份額連續六年全球第一,也大力惠及其他中國本土新能源汽車企業。
「盜火者」
「對中國而言,比爾・蓋茲更像個『盜火者』,這麼說有誇張的成分,也可能有很多人不同意。但他來得足夠早,而且來的時候就是巨頭姿態。」上述學者說。
「盜火者」來自希臘傳說,即普羅米修斯,從太陽神阿波羅那裡盜走火種送給人類。
1994年,比爾・蓋茲第一次抵達中國,推進Windows 95進入中國市場。
而那個年代的中國,電腦是新鮮玩意,對於網路甚至還聞所未聞,直到1995年,時年31歲的馬雲才第一次接觸網路,這時比爾・蓋茲39歲,已靠軟體第一次登頂世界首富的位置,並在之後連續保持13年。
僅僅兩年後,微軟亞洲研究院落戶中國,這是微軟公司在海外開設的第二家基礎科研機構,是微軟在美國本土以外規模最大的研究機構。
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。