完工21年只檢測一次、得標和監審都是「自己人」？6個QA看懂南方澳斷橋爭議
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經交通部專案小組追查，南方澳斷橋從完工至今21年，負責的港務公司從未進行過主動檢測，此外，台灣港務公司所管轄的另外16條橋梁中，扣除斷裂的南方澳大橋，有8座完工至今都尚未進行檢測，其中有7座已經使用超過10年。
南方澳漁港跨港大橋1日斷裂，造成6人死亡、10人輕重傷的慘劇。《中央社》報導，台北市結構技師公會理事長婁光銘3日前往斷橋現場了解狀況，他說，初步研判鋼索腐蝕是造成斷裂主因，南方澳跨海大橋橋樑檢測是否落實、是否針對鋼索進行檢測、維修，成為討論焦點。
到底南方澳大橋應該多久檢修一次？是由誰負責？2016年的檢測又出現什麼問題？《關鍵評論網》透過6個QA帶你釐清。
Q1：南方澳大橋應該由誰負責檢測？
A：《中央社》報導，根據交通部3日提供的資料，南方澳大橋位於蘇澳港轄區內，由省政府「建設基金」專案補助，宜蘭縣政府農業局代辦施工，1996年興建，於1998年7月完工，當年1998年11月驗收完成，隨即交由蘇澳港務分局維管。2012年港務公司成立後，南方澳大橋產權移交航港局，但仍由港務公司辦理維修管理。
Q2：南方澳大橋應該多久檢測一次？
《新頭殼》報導，宜蘭縣政府表示，航港局自應依交通部訂頒《公路橋樑檢測及補強規範》定期或特別檢測，適時維修補強。
交通部頒布的《公路橋樑檢測及補強規範》中明定，定期檢測的頻率，以間隔以2年為原則，管理機關可以視實際狀況調整，但檢測間隔最長不能超過4年。
Q3：南方澳大橋實際上多久檢測一次？
《新頭殼》報導，交通部專案小組徹查後指出，南方澳大橋由台灣港務公司負責維修管理，但航港局及台灣港務公司，從南方澳大橋落成以來，21年來都沒有主動進行過檢測。只由宜蘭縣政府委託健行科大進行過1次橋樑檢測。
《自由時報》報導，港務公司董事長吳宗榮3日前往立法院報告時說，宜蘭縣之所以曾對港務公司管理的橋進行檢測，是因為南方澳大橋是港務公司唯一對外開放給蘇澳鎮民使用的橋樑，所以蘇澳鎮公所將該橋列為重要橋梁。《自由時報》報導，交通部調查小組指出，宜蘭縣2016年誤以為該橋屬於宜蘭縣政府管轄。
《自由時報》報導，宜蘭縣政府表示，他們曾在2016年檢測南方澳大橋。但宜蘭縣政府表示，南方澳大橋維修管理應由航港局負責，但是2016是年縣府是「基於善意」，在針對所有縣府及公所管理的橋樑檢測時，一併將南方澳大橋納入，檢測完也將改善意見提供航港局進行改善「參考」。
根據港務公司新聞稿，宜蘭縣在2016年辦理檢測後，也釐清南方澳大橋應由港務公司維護，港務公司根據宜蘭縣的檢測，在2017及2018年分別花費約400萬及600萬元改善。也於在2020年的預算中，編列500萬元預算，辦理下一次檢測。
整體而言，南方澳大橋橋樑維修管理應該由港務公司負責，但港務公司21年來沒有進行過任何檢測，只在2020年編列500萬檢測預算。而宜蘭縣政府誤以為這條橋由宜蘭縣管轄，所以進行全縣橋樑檢測時，也將南方澳大橋列入，於2016年辦理檢測，而港務公司就依據宜蘭縣檢測的結果，進行改善。
Q4：做過橋樑檢測，為什麼橋還會斷掉？
雖然港務公司沒有依規定至少每4年進行一次橋樑檢測，但宜蘭縣「誤打誤撞」曾在2016做過檢測，但為何還會發生斷橋憾事？
《中央社》報導，台北市結構技師公會理事長婁光銘認為，鋼索腐蝕是造成斷裂主因。但《自由時報》報導，2016年宜蘭縣針對南方澳大橋的檢測報告，建議修復的橋梁構建，包含引道路堤、橋台、橋墩墩體及帽梁、大樑、支承與支承墊、緣石及人行道、排水設施、橋護欄、伸縮縫、橋面版、引導護欄等，也提及相關修復工法建議。
然而，整份報告都沒有指出鋼索鏽蝕，也未建議改善。
根據交通部頒布的《公路橋樑檢測及補強規範》，一般的定期檢測的項目就包括檢測「鋼結構物件」（鋼索就屬於鋼結構物件）是否生鏽或腐蝕。此外，規範也特別提到，「特殊橋樑」例如斜張橋、橋塔、拱橋等，除了必須進行一般的基本檢測外，也建議加強檢測，而南方澳大橋就屬於「拱橋」，針對拱橋，規範中提到，必須特別檢查鋼纜（吊索）是否發生材質老化及銹蝕等現象。《中央社》報導，婁光銘也說，南方澳大橋結構來看，支撐拱面與橋台的鋼索涉及到安全性，理應在檢測範圍，卻沒納入檢測項目。
此外，立法委員黃國昌也在臉書也發文指出，宜蘭縣政府的檢測只採取「目視」檢測。而根據交通部針對橋梁檢測人員的培訓與相關規範，就算是目測，也必須針對吊索（鋼索）或鋼纜進行檢測，宜蘭縣政府的目視檢測卻沒有執行吊索檢測。
《自由時報》報導，中市結構工程技師公會理事長李仲彬受訪時表示，檢測報告說的維修欄杆、燈具或是一些混凝土剝落，都屬於次要結構，但拱橋的鋼索、鋼樑才是主要結構。而南方澳大橋鋼索的錨頭是藏在箱梁裡面，平常要檢測，人要爬進去看裡面的錨頭，必須用特殊檢測器材，用吊車架設上去看，才是治標治本，他質疑，「光用目測，怎麼看得出來？」
Q5：檢測單位、檢測人員是否有疑慮？
黃國昌2日也在臉書發文表示，宜蘭縣政府每兩年都會發出「橋梁檢測」標案，過去3次都是由建行科技大學陳明正團隊，透過「限制性招標」取得標案，而涉及這次南方澳大橋的2016年檢測案也不例外。
而陳明正同時也是健行科大「非破壞檢測研究中心」的主任，但黃國昌指出，針對這些橋梁檢測，事後再花錢進行的「監審服務」標案，也是由健行科大「非破壞檢測研究中心」技術顧問陳浩賢擔任董事長的「綠產業發展教育基金會」得標。另外，黃國昌也出示檢測「成果審查」會議的簽到簿表示，「成果審查」委員也包含健行科大「非破壞檢測研究中心」主任陳明正聘請的技術顧問延允中。
醫材代理大廠「博而美」打造共治模式，傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材，基於醫療產業與其他消費市場本質的不同，讓博而美對生命有更深刻的體認，更秉持著「儒商淑世」精神，把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代，經過近一甲子的打拼，紛紛屆臨退休年歲，「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象，多半以直系血親為首要考量，也就是俗稱的創二代。不過，傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流，根據人力公司調查發現52.7%的企業，現今接班計畫由專業經理人承接任務，國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家，他從美國學成歸國後，洞悉當時台灣正值經濟高速起飛，促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網，不過醫療整體服務品質仍待改善，讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業，致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業，博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美，可視為一家成功的企業。200多位員工，創造出銷售年成長20%的業績，營運業務目前發展到六個事業部，當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘，更重要的是，博而美經營近40年來，始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世，也就是力求改善社會，以入世的作為使世界更好的情懷，然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許？他解釋，
「我們經手的產品都是與生命相關，醫療產業與其他消費市場本質的不同，讓我們對生命有更深刻的體認，公司的運作不僅只是追求獲利，更希望藉由儒學的薰陶，讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思，透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化，博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴，像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作，帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變，也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰，當企業紮好根更穩健之後，他也希望能透過自己的力量，幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示，「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展，我們希望在業界扮演橋樑角色，一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界；另一方面，也想幫助有實力的台灣廠商走向海外，在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會，每五人當中就有一位是老年人口，博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例，他們參考日本的經驗，了解到原發性常壓性水腦症（idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH），又被稱為可以治療、可逆的失智症，好發在老年族群，因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀，經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是，博而美啟動為期三年的計畫，透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作，讓iNPH更廣為人知，使得患者能夠及時被正確診斷，搭配適合的醫療程序，可望幫助病患回到正常的生活模式，並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力：建構「以義取利，以商養儒」的儒商公司治理典範，並從醫療本業出發，結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量，共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷，同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場，提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊，落實「活水計畫」有效留才
巴菲特（Warren Buffett）曾說：「偉大公司的定義，就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式，延續企業生命，對此，鄧先毅坦言，「傳給賢德的人，就是希望能繼續回饋社會，形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎？我想，正因為捨不得(公司結束)，才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法，鄧先毅接著提到，對於同仁的培育，相當講究「術德兼備」，術代表職場上的專業領域，而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會，以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外，組織跨部門之間也落實財務資訊透明化，強化各事業部門當責意識，彼此達到良性競爭之外，更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度，博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式，將博而美的經營理念和企業文化，實際分享給其他中小企業主，進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育，針對企業內的員工，要落實育才、留才願景，鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助，前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵；後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票，且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋，「我們目前員工持股已達到13%，預計在三年內達到20%，最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中，近三分之二主管表示，活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一，希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲，對標人類的成長時間軸，正落在青壯年階段，處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業，目前佈局面向包含：首先，持續透過數位工具的導入，幫助組織作業流程、決策效率更具系統化；其次，提供內部創業機會，鼓勵同仁共同開創新事業，讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。
