從「內地」、「灣生」到「本島」——那些年,他們在台北高校「七星寮」的放浪青春
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被喻為「大日本帝國奢侈品(贅呎品)」的台北高等學校,給了我們一塊歷史切片,讓我們在整夜蠻聲高歌、放浪起舞的高校生間,拼湊出一角部分灣生曾有過的躍動青春。
前陣子上映的紀錄片《灣生回家》,讓無數走進電影院的觀眾流下了感動的眼淚,也讓「灣生」這個幾乎被淹沒在歷史洪流的名詞得以浮現,填補起台灣這塊土地一處斷裂的記憶。
回到戰前日本統治下的台灣校園,那時候還是學生的灣生們不知道有一天自己將「引揚歸國」,從此遠去出生的故土,而其中一所被喻為「大日本帝國奢侈品(贅呎品)」的台北高等學校,給了我們一塊歷史切片,讓我們在整夜蠻聲高歌、放浪起舞的高校生間,拼湊出一角部分灣生曾有過的躍動青春。
前月二十二日夜,台北高等學校高等科生徒若干名,成一橫列,在行人來往不絕之榮町上,高聲唱歌,宛然若示威行列,頗受市民之指摘。延至本月五日夜,……有學生團一團約三十名,例穿高屐,執巨洋杖,其杖綽號為殺狗棒,裝做眼空一世,於下午十時至十一時之間,大著步,高唱嫖客之歌,過本社口及新起町市場附近,致行人為之停步側目,嘆台灣最高學府生徒,其行動乃至如此。
這是西元1926年6月9日於《台灣日日新報》刊登的一則名為〈台北高等學校高等科風紀有自省之必要〉之評論,旨在譴責台北高校學生放肆頹靡之行徑。若換作是今日的我們,一定也會對上述高校學生超塵拔俗、奇裝異服的景況感到不可思議。
有「台灣史懷哲」之稱的校友陳五福就如此回憶道:「頭髮由剃得光光的變成可以蓄髮,有的同學弊衣、破帽、不修邊幅、穿木屐、腰部綁著長條毛巾,隨風搖擺,那種旁若無人顧盼自雄的模樣有如戰國時代的浪人。」
而被日人譽為「台灣才子」的校友楊基銓也認為,當時的他們就像二戰後西方流行的嬉皮(hippie),並提及:「高校的學生以年齡來說,大約是十六、七歲至二十一、 二歲,正在學習階段,但卻在社會及學校受到成年的款待,不但能留頭髮,並且准予抽煙、喝酒。我們那一班,第十屆文科乙類同學,每年舉行一次聚餐,有一次,更在有妙齡女郎陪侍的酒家舉行。」
不過,這些驚人的舉動與外型在台北高校生間並不是特例,也並非唯台北高等學校所獨創,而是承襲日本舊制高校自1920年代以前就已然成形的風尚態樣。究竟,這個「高等學校」是什麼樣的地方?在日治時期的時空背景下,台灣設立的台北高校又具有什麼樣的意義?
日本的舊制高等學校是二次大戰前,日本為了培育少數國家、社會菁英而撥以龐大經費創建的教育制度,旨在作為「大學預科」,亦即進入大學前的預備學校。也就是說,高校畢業生可以在幾乎不用考試的狀態下,直接進入帝國大學就讀,因此考上舊制高校就等於拿到了帝大的錄取通知。
正是在這樣的教育系統下,學生不但能夠享受健全的人才培育、坐擁大量社會資源,還能夠在卸除諸多考試等人為壓力後,回歸求知及思考的根本價值,盡情展現自我。再加上,高校師長通常都帶有相當開放的作風,與學生追求自由、自治的訴求交互作用,於是,這群「菁英中的菁英」便產生了一種充滿機智、叛逆的形象,企圖特立於當時日本相對保守的社會。
相對而言,日本政府在台灣建立高等教育的初衷,就並非要提高台灣人民的素質,而是為了謀求殖民母國的最大利益,提供日本政府殖民及擴張政策所需的研究資料和高級人才。1922年創設的台北高等學校(原借用今日建中之部分校舍,後於遷至古亭町,也就是國立師範大學的前身),便是與殖民政策密切配合的高等教育機構中之一環。
由於台灣總督府意圖透過建立帝國大學以實踐同化目標、協助南進政策研究,但日本學制規定必須讀完高等學校三年才能進入大學,因此總督府在多方協商下,才在1922年、1925年先後設置了台北高等學校「尋常科」(等同國中)與「高等科」(等同高中),為完成「高校-大學」之高等教育體制做準備。
台北高校雖然設立於日本的殖民地,但同樣繼承了「內地」高校共同體的特殊傳統。像是種種「蠻風」的舉止作為,如勾肩搭背高歌起舞抑或夜間驚嚇他人的「ストーム」(strom)、上課點名代答的「代返」、捉弄配屬將校(教官)、舍監或警察等象徵權威的階級、爭取宿舍自治破壞食堂的「賄征伐」、從宿舍二樓往一樓排尿的「寮雨」、雜亂而長期不清裡的「萬年床」、弊衣破帽搭配木屐長杖的造型等等;
以及盛大的宿舍慶典「寮祭」、在餐館、咖啡廳甚至酒家齊聚聯誼的「コンパ」(Kompanie)、由笛卡爾、康德、叔本華三位哲學家姓名縮寫搭配丹波民謠的流行曲調「デカンショ節」、提早接觸成年才能享有的煙草與酒精等風氣,皆為日本眾高等學校早已固有成形的文化態樣,繼而才於台北高校創立後引入台灣。
不過,這些風行於日本高校的傳統,是如何生根並於台北高校開花結果的呢?實際上,在1925至1928年間,台北高等學校高等科除了招收「在台日人」與「台人」外,還先後於京都、仙台、福岡、東京等日本本地設置考場,募集至多40名能力資優的日本學生。而最初這幾批進入台北高等學校就讀的日本中學畢業生,可說就是引介日本高校風氣到台灣的先行者。
為了實現他們在日本就讀中學時所憧憬的高校生活,這些來到台灣的日本學生透過複製在日本當地對高校的所聞所見,將諸多高校風俗移植至台北的校園與其居住的宿舍「七星寮」,而這些放浪形骸、不修邊幅的行徑,不久後便吸引了其他島內學生的加入,逐漸形成台北高校生的共同記憶。
值得注意的是,作為一所設置於「殖民地」的高等學校,台北高校在體現此日本共通的高校風氣文化時,挾帶了殖民母國/殖民地、日本/台灣、內地/本島之間的特殊歷史情境,因其民族類別、地域文化等差異,呈現出殖民地多重多音的另類態樣,形成台北高校別具一格而耐人尋味的風貌。
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【馬力歐陪你喝一杯】「五明治職場」進行式!台灣應材資深人資長羅淑貞Sabrina揭秘幸福企業的人才永續策略
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近來討論度極高的五代同堂已然成為職場中的普遍現象,形成所謂的「五明治時代」,從員工年齡世代的縱向差異,文化背景、思考邏輯、人生目標到工作價值,甚至涵蓋延伸到性別、群族、語言等橫向差異,在這樣多元化的職場環境裡,企業如何提出人才管理方針與策略,幫助員工能安適地在崗位中做到有世代共融則成了企業營運及人資部門刻不容緩的重要課題。
在科技業求才若渴的世代,全球最大半導體及顯示器設備與服務供應領導者應用材料公司(後簡稱:應材)不僅未曾缺才,在台更創造出高達94%的員工留任率,遠高於業界平均數據。2023年還榮獲全球職場權威機構Great Place to Work所頒發的「2023卓越職場」以及「台灣最佳職場」,以及勞動部「國家人才發展獎」等殊榮。我們有幸邀請到台灣應材資深人資長羅淑貞(下稱Sabrina)現身說法,親解應材打造幸福企業的人才永續培育心法。
歡迎來到五代同堂職場
「五明治時代,職場上同時存在著從戰後嬰兒潮世代、X、Y、Z世代,到00後世代一起共事,成長時空背景以及文化洗禮的差異,使得職場人才的多元性更廣。」
公司員工年齡跨度逾50歲,Sabrina分享其歸納出的世代特性,她提及身經百戰的四、五年級職場人處事風格較為嚴謹,當前已是積極找尋接班人預備傳承的階段;六年級生可能是接班人的重要人選,亦代表著這個世代已擁有專業能力與豐富的團隊領導經驗,在退休年齡延後的當今社會,他們在職場上更加尋求未來20年的職涯發展;七、八年級生則在表達上更為直接,在職場上約有十多年工作經驗的他們了解HOW to do的同時,相對也會問WHY to do,並力求突破;更為年輕的八、九年級生自我主張強烈,追求工作與生活能夠平衡,認為職場裡的職位並不代表權威,相較更為渴望扁平化的組織架構。
由此可見,不同世代的員工於職場中的訴求也不盡相同。善用資深世代策略規劃的強項,結合年輕世代的創新和執行力,五代同堂可以激發更多團隊績效火花。五代同堂是趨勢也是真實的現象,因此人才策略必須量身訂做,才能引起員工的同頻共感,這現象著實考驗著當局者人才永續的智慧。
企業在員工心中的份量—兩封來自不同世代的離職郵件
Sabrina表示,世代衝突在所難免,但卻不影響企業在員工心中的評價。她分享近期曾收到兩封令她動容的離職郵件,一位在公司工作了27年的員工回憶:早期尚未有高鐵時,每天為了進公司開早上8點的會議,總是4點多就起床前往搭乘5、6點的客運從台北到新竹,再轉搭車進竹科園區,冬天低溫時自然特別辛苦,然而交通車司機都會細心地在每個座位上準備小毯子,大家蓋著小毯子上班,讓這位資深員工備感窩心。
另一位則是在台灣應材資歷不到三年的外派日本工程師,他誠懇地表達自己對公司的認同與喜愛,然而卻因家庭因素需暫離職場,儘管Sabrina並不認識這位同仁,卻也馬上回覆「I welcome you back」的郵件,歡迎同仁在家庭事務處理完畢後重回台灣應材,「你可以看到一個現象,員工到底喜不喜歡這家公司,無關乎年齡、資歷與職位,我認為只要當他離開公司時是開心的,公司管理者則由此感到很欣慰。」正基於此,應材致力於為不同世代員工營造他們各自舒適、喜歡的職場環境與制度,型塑企業獨特的員工價值主張。
Sabrina以著名心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)的需求層次理論(Hierarchy of Needs Theory)為例,說明員工進入職場最為基本且重要的需求是薪酬與福利,應材不僅提供具競爭力的薪資作為回應,亦以Work hard, have fun為出發,每年給予員工六萬元的旅遊津貼,鼓勵員工辛苦工作之餘也要享受人生;公司在台營運近35年以來,每日由公司提供免費中西式早餐,讓員工免於一早趕著通勤之際無暇顧及早餐;此外,也實施員工股票購買計畫(ESPP),以及提供員工協助方案(EAP)照顧員工身心靈健康;更有各式各樣的社團、健身房設施,成為員工在工作之餘的多元小確幸。
台灣應材人才永續的獨家「六感策略」
然而Sabrina也明白,薪資與福利對於員工來說並非唯一。於台灣應材擁有20多年資歷的她曾經歷多次獵頭公司以更誘人的薪資與福利進行挖角,然而Sabrina都一一拒絕了。「我很喜歡公司不只是因為它名氣大、聲譽好、薪資待遇不差,更重要的是自己能夠參與公司的重要計畫,和一群很聰明的神隊友一起工作」,Sabrina毫無保留地向獵頭顧問表明自己對於公司的喜愛。
多年後才發現這就是所謂的『員工價值主張』。「為什麼喜歡這家公司以及為什麼離開這家公司,這些理由都是『員工價值主張』。因此我更將人資的專業術語『雇主品牌』與『員工價值主張』連結,讓對外招募人才時強調的公司優勢也同時是深受內部員工所肯定的特質,如公司產品世界首屈一指、企業文化開放、聘請一流人才等。」
在這樣的基礎下,Sabrina發展出應材獨家的人才永續「六感策略」,包含上述由薪資福利帶來的「幸福感」;善用公司在產品力的強項與人才管理的卓越成績,讓員工擁有與有榮焉的「榮譽感」;透過量身訂做員工職涯發展計畫,包含賦能、升職、外派、內部轉職等形式,讓員工在職涯發展中擁有「成就感」;開放混合辦公模式,充分授權員工個人管理,從而成就對於員工的「信任感」;不斷給予員工參與公司專案計畫與重要決策的「參與感」;最後則是透過交流制度及分享活動,營造更多元平等的職場環境,為來自不同國家文化、年齡世代的員工創造最重要的「歸屬感」。從「六感策略」的設計中應材得以滿足員工從實質到精神層面的全方位需求。
每年上億台幣投入員工教育訓練滿足跨世代人才需求
當員工期待於企業內有所發展時,應材則根據每個世代與職位需求客製化規劃紮實培訓課程。Sabrina也驕傲地說道,應材每年投資在每位員工的教育資源持續增長,不會因景氣不好而縮減,去年及今年在台培訓投入總金額均突破超過1億新台幣。以社會新鮮人為例,應材會規劃三天兩夜的「新人成長營」,幫助他們認識公司文化和建立人脈,了解產業、企業價值及願景,此外也分享職場中人際溝通及協作的觀念;營隊結束之餘,則根據職位為其提供完整的職能訓練,並透過夥伴制度(Buddy System)為新鮮人安排一位同事夥伴,幫助新人快速適應及融入。
對於初晉升管理職的同仁,台灣應材則會安排初階主管課程,並指派資深主管作為職場導師(mentor),傳授其主管經驗,同時也透過實際參與專案為初晉升管理職的員工增添歷練。而對於想轉換職涯跑道的員工,Sabrina也提到公司內部的職涯對話(Career Talk)機制,由有經驗的前輩或學長姐進行職務與心得分享,促進職位縱向及跨部門橫向交流,從而幫助他們內部轉職成功。根據統計,台灣應材每年有25%為內轉職缺。
企業內、外部營造的DEI文化
對於近年熱議的職場多元共融(Diversity, Equity, and Inclusion),應材也早已從內、外部分頭開展。「無論是世代差異、性別多元、文化共融等,其實DEI最為核心的就是包容,在這個角度的思考下,應材非常鼓勵員工自發組成團體(ERG, Employee Resource Group),例如:公司內部有針對女性專業發展的WPDN(Women’s Professional Development Network),以及由亞洲各地區傑出青年員工擔任大使組成YPN(Young Professionals Network),致力於以年輕世代思維推動公司文化改變。這些都與六感策略中的『榮譽感』、『成就感』、『參與感』、『歸屬感』等環環相扣。」Sabrina總結
應材作為產業中的全球領導者,期許自身能夠對外貢獻社會影響力,除了致力於永續發展、公益事務外,公司也自2013年起在台灣首創企業於大學開設學分班,由公司資深技術專家親自授課,藉此讓在學的莘莘學子了解半導體及顯示器產業的內涵,以及未來潛在職涯規劃方向。截至目前為止已有超過五千位學生修習課程,應材也由此培養出更多人才種子。應材除了以人才永續策略創造幸福職場,更為五明治職場提供永續人才的解方。